M社のセンターからS各店舗への商品供給では、トラック一台当たりの平均配送距離はおよそ200マイル、定時配送率は98％であるという。 また、同社では共同配送センター作りも行われ、ダラスでは、フレッシュサンドイッチや、牛乳、乳飲料、パン、ペストリーなどのアイテムを共同配送センターに集荷し、そこから毎日一便、早朝に店舗に納品している。
センターには、Sがいすず自動車と共同開発した専用車両を配備し、商品の仕分けではデジタル・ピッキングが行われ、センター作業の効率化が図られている。 またSでは、リピート発注を行わないことが、SやIのように店の担当者が発注権限を持つのではなく、本部のバイヤーが発注権限を持つ理由になっている。
その点についてF氏は次のように説明している。 「既に店にある商品で、その売れ行き動向に応じてのリピートオーダーということであるなら、その動向を一番知っているのは店の人間だから、理屈としては発注は店が行うということになる。
しかし、次の新しい商品が売れるか売れないかは現場の人にはわからないわけです。 同じものを売っている場合なら、急激に温度が下がるなど与件が変わったときの売れ行きの変化は現場が一番よく知っている。
しかし、その商品がどういうトレンドの変化の中で、どんな情報に基づいてどういう意図と意志に基づいてつくられ、どんな価値があるかについてはバイヤーが一番知っている」。 1990年代に成長を遂げた流通企業に共通する特徴を明らかにする、それが本書の目的だった。
つまり、S、S、Fといった流通企業が90年代、成長を持続的に達成できたのは、「店舗や顧客に関する知識を組織全体に環流させ、活用する仕組み」を構築したからだということであった。 その仕組みを、ディマンド・チェーン経営と呼んだ。

ディマンド・チェーン経営は、それまでの大手流通企業が採用してきたチェーン・オペレーションの限界を乗り越えるために生まれてきたものであった。 従来型のチェーン・オペレーションでは、本部がすべての中心であった。
そして店舗はそこで策定された戦略・戦術の実行部隊であった。 このような仕組みは右肩上がりで需要が供給よりも大きく、その量を拡大させ続けている状況では、成功をおさめてきた。
個店を取り巻く様々な市場環境を気にすることなく、本部は商品を店頭に送りつけた。 在庫は売場担当者の努力を引き出すものだとそこでは考えられてきた。
従来型の仕組みでは、売れ筋になるであろう商品を真剣に見分けたうえで発注するということは行われなかったし、売れそうにない商品までも顧客に売りさばくという売場担当者の属人的才覚や努力が賞賛されてきたのである。 そしてそれでも売れない商品は、川上へと返品されてきた。
しかし、時代は変わった。 商品を店頭に置いていれば、売れていくということはなくなった。
売れない商品はいくら価格を下げたところで永遠に売れなくなった。 また、川上への返品も安易にできなくなった。
さらには、店舗の競争状況にも変化が起こった。 これまで利益を出せていた店舗の周りに、その市場の魅力度を察知して競合企業が店舗を出店させ、競争は激化した。
俗にいう「オーバー・ストア」という状態である。 このような状況でも業績を向上させる方法、それが個店ごとのきめ細かい市場対応を行う仕組みを作ることであった。
そのために生まれてきたのがディマンド・チェーン経営である。 そこでは、店舗や顧客に関する知識を組織全体に環流させ、活用する。
具体的には、いくつかの企業はこれまで大手流通企業が等閑にしてきた2つの問題に取り組んだ。 一つが、返品制の問題、そしてもう一つが本部による成果型営業管理の問題であった。

90年代に成長した流通企業は返品制に挑戦した。 そこでは、川上へは返品せず、川下からは返品を受けるということが行われた。
まず、商品の100％買い取りは、低価格での商品調達を可能にするし、川上企業の経営資源を優先的に自社に配分してもらえるという効果を持つ。 確かにこれらの効果は業務上重要な意味を持つ。
しかし、より重要だったのは、ディマンド・チェーン経営を実践した流通企業が川上には返品せず、川下からは返品を受け入れるということをセットで行ったことであった。 その結果、それを実践した流通企業は組織能力を増強し、持続的競争なったのである。
優位を獲得することができた。 川上に返品を出さないために、商品を選択するバイヤーの眼は磨かれるし、川下から返品を出さないために、営業担当者は商品の売り方を工夫するようになったからである。
また、Fのように、川下からの返品を商品力強化に活かした企業も出てきた。 このように、川上への無返品と川下からの無返品をセットで目指した流通企業は、組織能力を飛躍的に向上させたのである。

返品制に挑戦することは、自然とそれまでの営業を見直すことを必要とした。 それまでの「とりあえず仕入れておこう」という姿勢や、「とりあえず売場に置いてみよう」という姿勢がそこでは、許されなくなったからである。
商品を100％買い取り、その商品が川下から返品されなくなるには、個別市場へのきめ細かい対応が要求される。 そのためには、バイヤーや店長といった一部の人間の属人的才覚や努力に依存し、売上や利益といった成果だけを問題にする営業から脱却しなければならない。
そのような成果型の営業管理から、過程を重視した営業、あるいは仕組みを重視する営業への転換が必要となったのである。 このような営業を行うことで初めて、営業ノウハウの組織全体での共有が可能になり、市場への機敏な対応が可能になる。
営業過程の透明化を行うことで、一部の店舗だけで行われていた優れたアイデアを組織全体で共有できるようにするといい。 市場に適応できていない営業活動を見つけ出し、それを修正することがより容易に返品制への挑戦と営業活動の透明化、この2つの革新を実現するためには他のいくつかの局面での革新も必要になった。
それらは組織の革新、コミュニケーションの革新、物流の革新であった。 これらの革新も合わせて行って初めてディマンド・チェーン経営は実現されたのである。
まず、透明化された営業活動は複数の人間によって実行された。 それは、これまでの本部・店舗の単純な2分法による分業ではなかった。
すべての店舗を本部のバイヤーが目配りすることもできないし、売場担当者が他店の状況を十分把握するのにも限界がある。 大規模化した流通企業が個店が直面する市場へのきめ細かい対応を行いつつ、規模のメリットを活かしていくには、バイヤー、コントローラー、スーパーバイザー（フィールド・カウンセラー）、売場担当者といった何人かの人間が相互に協力しあいながらマーチャンダイジング活動を行う必要がある。
そこで、複数の人間がそれぞれ専門的立場から知識を出し合い、個店対応を行ったのである。 そしてさらにそこでは、各人のやる気を引き出すインセンティブ上の仕組みが工夫された。

また、個店ベースでのきめの細かい市場対応を行うために、コミュニケーションの仕組みも工夫された。 コミュニケーション上の工夫というと、デジタル情報ネットワークの導入と活用がそこではすぐに頭に浮かぶ。

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